Travail hybride : comment maintenir la culture d’entreprise, le collectif et l’engagement.

La crise sanitaire a bouleversé le marché du travail. La généralisation du télétravail et le fait que les salariés ne sont pas prêts à y renoncer ont fait du modèle hybride une nouvelle norme.

Le rapport de force s’est renversé. Aujourd’hui, ce sont les candidats qui ont le pouvoir. Attirer et retenir les talents est devenu un combat quotidien. Ainsi, près de la moitié des salariés qui travaillent à distance déclarent qu’ils démissionneraient si leur employeur exigeait une présence obligatoire à temps plein.

Comment définir le travail hybride ? C’est une organisation du travail dans laquelle les collaborateurs sont présents certains jours de la semaine au bureau et travaillent ailleurs le reste du temps, que ce soit chez eux ou dans un tiers lieu.

Cela s’accompagne d’un nouvel enjeu pour les managers qui doivent faire grandir leurs équipes, et trouver des « rituels » pour les former et les fédérer autour de la culture d’entreprise sans qu’elles soient physiquement présentes.

Culture d’entreprise : de quoi parle-t-on ?

Mais avant d’aller plus loin dans les défis à relever, il est important de définir la culture d’entreprise car il s’agit d’une notion complexe et difficilement maitrisée

Le rapport Global Trends sur le capital humain 2016 de Deloitte (sondage mené auprès de plus de 7 000 dirigeants) a révélé que seulement 28% pensaient “bien comprendre leur culture”.

La culture est un ensemble des représentations (croyances, aspirations), des comportements (manière d’interagir et de se comporter) et le tangible (environnement, outils, lieu de travail).

C’est une construction sociale qui se bâtit autour de références communes et crée un sentiment de vivre ensemble. Les collaborateurs d’une entreprise suivent inconsciemment un ensemble de règles communes, parce qu’ils sont confrontés aux mêmes événements, partagent une même vision, construisent des schémas de pensée similaires. Les comportements qu’ils adoptent se transforment en valeurs, en croyances, et donc en culture.

La culture n’est pas statique : elle est continuellement réinventée par les actions d’une communauté. C’est vraiment formidable d’écrire la culture de travail parfaite, mais si elle n’est pas partagée et mise en pratique, elle n’existe pas. Une culture ce sont des interactions, avec les outils, avec les autres et avec soi-même.

Une culture d’entreprise forte se révèle être un puissant levier de performance et d’engagement pour l’entreprise : elle attire et fidélise les talents, soutient la productivité, réduit le risque d’épuisement professionnel, permet aux employés d’atteindre leur plein potentiel.

On remarque d’ailleurs que les organisations dotées d’une culture engagée ont :

• 26% de moins de roulement du personnel
• 100% plus de demandes d’emploi non sollicitées
• 20% de moins d’absentéisme
• 15% d’augmentation de la productivité des employés
• Taux de satisfaction client supérieur de 30%.

Selon des recherches de Glassdoor, plus de 77 % des collaborateurs prendraient en compte la culture d’une entreprise avant d’y postuler. Plus de la moitié d’entre eux affirment qu’elle a un impact plus important que le salaire sur la satisfaction au travail.

Maintenir la culture d’entreprise : les nouveaux défis du modèle hybride

Diffuser et maintenir cette culture d’entreprise devient plus difficile en organisation hybride. Les défis à relever sont nombreux et ce, à plusieurs niveaux :

• L’onboarding et les rencontres

L’accueil des nouveaux collaborateurs est un enjeu majeur dans un monde hybride​ : comment et quand leur faire rencontrer leurs collègues ? Comment vont-ils ressentir et s’imprégner de l’ambiance, de l’esprit qui règne dans l’entreprise en n’étant que quelques jours au bureau, avec une partie seulement des effectifs ? Comment seront-ils formés, accompagnés ?
Les équipes étant disséminées, les échanges informels peuvent avoir tendance à disparaître​. On perd en spontanéité dans les rencontres qui doivent être organisées et planifiées, comme la majorité des interactions.
Moins de rencontres, de moments partagés, rendent une cohésion plus compliquée​

• La communication interne

En mode hybride, la communication asynchrone​ s’impose en interne.
Pour les entreprises les moins avancées, le plus gros changement consistera à mettre en place une culture de l’écrit, afin de s’assurer que les informations et les décisions soient partagées par tous les collaborateurs​

• La transformation managériale et expérience collaborateur

Manager une équipe éclatée entre bureau, domicile et tiers lieux n’a plus rien à voir avec le management d’une équipe 100% au bureau.
Cela implique une plus grande autonomisation et responsabilisation des collaborateurs, une forte dose de confiance, des efforts supplémentaires de communication et de feed back.
Cela nécessite aussi de mettre en place une culture du résultat, qui met plutôt en avant le travail réalisé et le livrable qui en résulte. Clarté et précision sur les résultats attendus sont clés.

Manager c’est aussi prendre soin de ses collaborateurs. Or le mode hybride rend beaucoup plus difficile la « prise de pouls » régulière. Elle est pourtant capitale dans un contexte qui estompe les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Comment s’assurer que l’expérience collaborateur proposée est la même sur site et à distance ?

• L’appropriation des espaces

Nombreuses sont les entreprises qui adoptent le flex office en lien avec le travail hybride. Mais c’est un changement qui peut être brutal pour certains collaborateurs et managers qui perdent leurs repères et doivent trouver leur place dans ces nouveaux espaces. Ce qui peut être vécu comme une dépersonnalisation du lieu de travail doit être compensé.

Et chez Orange ?

Chez Orange, le travail hybride était déjà en place bien avant la crise sanitaire. Il n’est donc pas vécu comme une révolution. Toutefois, il concerne de plus en plus de collaborateurs et les défis sont nombreux :

• Augmentation des effectifs concernés, réflexion sur l’optimisation des espaces, liée à la QVT
• Questions autour de l’organisation du travail, des temps individuels et collectifs, mise en place de rituels
• Difficulté des managers face à un nouveau modèle qui interroge leur rapport au travail et à l’espace de travail
• Difficulté des managers à voir dans l’espace de travail un outil au service de leur mission
• Enjeu d’appropriation, d’identification, de compréhension

L’enjeu est d’offrir au bureau une expérience différenciante. Il faut créer de la valeur sur site pour dynamiser l’intelligence collective et le faire ensemble.

Quelles solutions pour répondre à ces nouveaux défis

Pour obtenir des résultats positifs à long terme, la gestion ponctuelle de la culture n’est pas suffisante. Les organisations doivent traiter le sujet en continu et le placer dans l’agenda du senior management. Au même titre que le suivi des indicateurs financiers, le pilotage de la culture peut se faire en mesurant la cohérence entre culture et objectifs stratégiques, et en évaluant par exemple le niveau d’équivalence entre culture désirée et culturelle réelle.

Les organisations qui ont une chance de tirer leur épingle du jeu sont des organisations où l’enjeu est de promouvoir une culture de l’adaptation permanente, de l’ouverture sur leur univers, y compris concurrentiel.

Plusieurs axes de travail s’offrent à elles :

• La communication interne, pour redonner du sens

Mal considérée ou considérée comme accessoire, la communication interne n’est pas toujours la priorité des entreprises. Elle est pourtant centrale si l’on veut créer une culture d’entreprise et engager ses collaborateurs. C’est par son biais que les objectifs peuvent être communiqués en toute transparence ou que les collaborateurs peuvent connaître le nom de leurs collègues.

Il ne faut pas hésiter à multiplier les canaux, physiques dans les locaux et digitaux pour le télétravail, et à répéter encore et encore​

​Il est conseillé de partager la culture d’entreprise sur le site web et sur d’autres plateformes, comme la page LinkedIn, pour aider les candidats à s’informer sur l’entreprise et pour responsabiliser ses propres équipes. L’énoncé de mission d’une entreprise reflète-t-il réellement l’expérience de chaque équipe au quotidien ? Si ce n’est pas le cas, il est nécessaire de consacrer du temps à la réflexion et au changement.

• Renforcer le lien social

Le manque de lien social est ce dont les collaborateurs ont le plus souffert pendant les périodes de télétravail total forcé. Il est un des axes principaux à soigner.

Maintenir des rituels d’équipe (points d’équipes, réunions) est un fondamental, parmi les plus simples.
Il peut s’agir de temps d’échange conviviaux et informels (petit-déjeuner, afterwork, etc.). L’entreprise peut aller plus loin en organisant des actions fédératrices, des challenges. Selon ses ressources elle peut avoir recours à des outils comme ceux proposés par Comeet, ou encore UnitedHeroes ou Kiplin autour du sport.

• Incarner la culture dans l’espace de travail

La culture de l’entreprise va se retrouver dans la nature même des espaces présents : pitch room pour une startup, creative lab pour une entreprise de la tech, bureaux de réception pour un cabinet d’avocats.
La marque sera incorporée visuellement dans les espaces, qui deviennent des véritables outils de communication. D’ailleurs des parcours collaborateurs et visiteurs permettront d’en raconter l’histoire.

Pour faciliter les rencontres informelles, on créera des espaces centralisés, on incorporera des services dans les espaces communs et on réimaginera les flux de circulation. ​

• ​S’appuyer sur la technologie

De nombreux outils existent aujourd’hui et permettent aux managers et collaborateurs d’organiser le travail hybride (comme Jooxter et Coworklib) et digitaliser les parcours.
Les smartworkplaces facilitent la collaboration hybride, comme Teams, Slack ou Klaxoon. En recréant des espaces d’échages virtuels, ils permettent de fluidifier les échanges.
Et les objets connectés permettent une meilleure utilisation du bâtiment.
Bien entendu chaque entreprise choisira les outils les plus adaptés à sa culture.

• Monitorer et accompagner

Là encore, de nombreux outils viennent au secours des managers et leur permettent de prendre le pouls de leurs équipes de façon quasi instantanée et continue, et de mesurer l’engagement des collaborateurs. C’est le cas de Moodwork, Zest me up, Bloom at work, ou encore Tod. ​

Mais attention, cela ne remplace en rien un accompagnement indispensable pour conduire le changement. Il pourra prendre différentes formes : ateliers, webinars, formation, jeux…

Et chez Orange ?

L’accompagnement managérial est très important, avec des action concrètes dans le cadre de projets immobiliers mais qui se maintiennent et se généralisent même en dehors des projets

• Les jeudis du management hybride : sessions de partage entre pairs de bonnes pratiques
• Parcours flash par Orange Campus autour des modes hybrides avec des tutos, fiches pratiques
• Pour aller plus loin démarche individuelle avec des webinaires ou formations sur 2 jours

Orange fonctionne beaucoup en co-construction et suit la perception et le ressenti des collaborateurs.

Au niveau des espaces de travail, les axes de travail sont nombreux :

• Garantir la présence de marqueurs de la marque, de la culture d’entreprise dans la conception et le look des espaces
• Traduire la culture dans l’espace tout en permettant la personnalisation à l’échelle de l’équipe. La personnalisation individuelle se reporte sur le casier, le fond d’écran
• Penser le parcours sonore du collaborateur, permettre de choisir l’espace et le niveau sonore qui lui conviennent le mieux à l’instant T en fonction de son activité.

De façon plus large les espaces sont pensés pour répondre aux enjeux organisationnels et stratégiques.

CONCLUSION

L’espace de travail est un des leviers majeurs de renforcement de la culture d’entreprise et de maintien du collectif et de l’engagement. Il prend tout son sens en modèle hybride

Mais il ne suffit pas et ce sont avant tout les modèles managériaux qui doivent évoluer.

Frédéricke Sauvageot, d’Orange, résume assez bien l’enjeu des prochains mois pour les entreprises qui mettent en place leur modèle hybride : le bureau doit devenir une destination

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